Oliver GundlachWie Unternehmen vor einem KI-Projekt Aufgaben, Nutzen und Übergabe mit einem externen Partner klären.
Wer sich mit KI im Unternehmen beschäftigt, begegnet großen Versprechen. Ganze Abläufe sollen automatisch laufen, wenige Klicks sollen Stunden an Arbeit sparen. Das kann Erwartungen wecken. Es kann auch abschrecken: Wie lässt sich vor einer Beauftragung erkennen, ob eine Lösung im eigenen Betrieb funktioniert? Eine überzeugende Vorführung beantwortet diese Frage nur teilweise. Für die Auswahl eines KI-Dienstleisters braucht es auch Klarheit über die Zusammenarbeit, das erwartete Ergebnis und die Zeit nach der Übergabe.
Bei der Auswahl eines KI-Dienstleisters sollten Unternehmen fünf Punkte klären: den zu unterstützenden Prozess, die Aufgabenverteilung, den erwarteten Nutzen, die Befähigung der eigenen Mitarbeiter und den schriftlichen Leistungsumfang. Die Werkzeugwahl folgt aus der Aufgabe und den betrieblichen Voraussetzungen. Der externe Partner kann technische Entscheidungen und Umsetzung übernehmen; im Unternehmen müssen Zuständigkeiten für fachliche Entscheidungen und die Beurteilung der Ergebnisse geklärt sein. Vor der Beauftragung sollten beide Seiten vereinbaren, wie sie das Ergebnis prüfen und welche Betreuung nach der Übergabe erforderlich ist.
Mit welchem Prozess soll das KI-Projekt beginnen?
Ein KI-Projekt beginnt mit einer oder mehreren konkreten Aufgaben und dem gewünschten Ergebnis. Dafür sollte der Dienstleister die heutigen Abläufe gemeinsam mit den Mitarbeitern durchgehen, die diese Aufgaben ausführen. Sie können erklären, welche Informationen sie brauchen, welche Arbeit sich wiederholt und an welchen Stellen sie aus Erfahrung entscheiden. So entsteht ein gemeinsames Verständnis davon, was eine Lösung leisten soll.
Nehmen wir an, ein Unternehmen möchte die Bearbeitung eingehender Bestellungen erleichtern. Die zuständige Mitarbeiterin liest die Nachrichten, sucht Angaben zusammen und bereitet die Bestellung im internen System vor. Bevor über ein Werkzeug entschieden wird, muss klar sein, welcher Teil davon welchen Aufwand verursacht und welche Vorbereitung ihr tatsächlich helfen würde. Vielleicht fehlen Informationen, weil Vereinbarungen an verschiedenen Orten liegen. Dann gehört zunächst die Frage dazu, wie diese Informationen verlässlich bereitgestellt werden können.
Aus dem geklärten Ablauf ergibt sich, welche Unterstützung sinnvoll ist. Wiederkehrende Schritte können durch feste Regeln automatisiert werden. KI kann beispielsweise beim Lesen unterschiedlich formulierter Unterlagen helfen. Beides kann zusammenarbeiten. Ebenso kann das Ergebnis sein, den Prozess erst zu vereinfachen oder einen Teil weiterhin von Hand zu erledigen. Eine KI-Beratung sollte diese Möglichkeiten mit dem Unternehmen abwägen können. Die Übersetzung von Modellfähigkeiten in einen betrieblichen Arbeitsablauf gehört damit zur Beratungsaufgabe.
Die Frage für das Erstgespräch lautet: Wie stellen Sie fest, welche Aufgabe sich bei uns für Automatisierung oder KI-Unterstützung eignet? Eine aussagekräftige Antwort beschreibt, wer einbezogen wird, welche Unterlagen benötigt werden und wie daraus eine Empfehlung entsteht.
Welche Aufgaben übernimmt der KI-Dienstleister, welche bleiben im Unternehmen?
Ein externer Partner kann technische Entscheidungen übernehmen und die Lösung umsetzen. Für die Zusammenarbeit muss zugleich klar sein, wer im Unternehmen Ziele festlegt, fachliche Fragen beantwortet und Ergebnisse beurteilt. Diese Aufgaben brauchen Zeit, Zuständigkeiten und Menschen, die dafür ausreichend Wissen und Entscheidungsspielraum haben.
Der Auftraggeber muss das verwendete Modell oder die einzelnen Schritte einer Automatisierung nicht selbst auswählen können. Er braucht verständliche Antworten auf die Folgen dieser Entscheidungen: Welche Daten werden verwendet und wo verarbeitet? Was darf die Anwendung selbstständig ausführen? Welche Fälle gehen an einen Menschen? Welche laufenden Kosten und Abhängigkeiten entstehen? Technische Entscheidungen lassen sich abgeben. Ihre Auswirkungen müssen besprechbar bleiben.
Im Bestellbeispiel kann der Dienstleister die Verarbeitung entwerfen. Welche Angaben für eine Bestellung erforderlich sind und welche Abweichungen eine Rückfrage verlangen, wird mit den fachlich Zuständigen geklärt. Auch die Grenze der Automatisierung ist eine gemeinsame Entscheidung: In unserem Beispiel bereitet sie den Vorgang vor; ein Mensch prüft ihn, bevor die Bestellung verbindlich übernommen wird.
Eine hilfreiche Einordnung bietet Dr. Florian Härers Rollen- und Kompetenzmodell für partizipative KI-Transformation. Es unterscheidet vier Funktionen: Richtung und Ressourcen klären, fachlichen Bedarf technisch konkretisieren, organisatorische Voraussetzungen schaffen und zwischen Beteiligten vermitteln. Diese Funktionen können auf mehrere Menschen verteilt sein oder von derselben Person übernommen werden. Für die Beauftragung ergibt sich daraus eine praktische Frage: Welche dieser Aufgaben sind bereits im Unternehmen abgedeckt, und wo braucht es Unterstützung? Die konkrete Verteilung zwischen internem Team und externer Beratung hängt vom jeweiligen Unternehmen ab.
Die Frage für das Erstgespräch lautet: Welche Aufgaben übernehmen Sie, und wen brauchen Sie auf unserer Seite wofür? Die Antwort sollte erkennen lassen, welche Entscheidungen, Informationen und Mitwirkung für das Projekt erforderlich sind.
Wie lässt sich der Nutzen der KI-Lösung prüfen?
Der Nutzen einer KI-Lösung wird am gesamten Arbeitsvorgang geprüft. Vor der Umsetzung sollten Unternehmen und Dienstleister vereinbaren, was ein brauchbares Ergebnis ist und wie sie es mit dem bisherigen Ablauf vergleichen. Dazu zählen Bearbeitungszeit, Qualität, Rückfragen und Nacharbeit. Laufende Kosten und der Aufwand für einen verlässlichen Workflow-Betrieb gehören ebenfalls in die Bewertung.
Eine Bestellung kann in Sekunden vorbereitet sein. Muss die Mitarbeiterin anschließend jede Angabe erneut zusammensuchen, um das Ergebnis zu prüfen, bleibt wenig Entlastung. Hilfreich wird die Vorbereitung, wenn die benötigten Informationen nachvollziehbar vorliegen und offene Punkte erkennbar sind. Im Beispiel könnte die Mitarbeiterin zur vorbereiteten Bestellung auch die ursprüngliche Nachricht, die geltende Vereinbarung und einen Hinweis auf fehlende Angaben erhalten.
Dafür braucht es eine Lösung, die zu dieser Arbeit passt. Das kann bedeuten, vorhandene Anwendungen passend einzurichten und zu verbinden oder eine eigene Lösung für die Bearbeitung aufzubauen. Welche Form sinnvoll ist, ergibt sich aus der Aufgabe und den vorhandenen Systemen. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiterin das Ergebnis mit den benötigten Informationen an einer Stelle bearbeiten kann. Erst dann lässt sich feststellen, welche Arbeit tatsächlich entfällt und welche beim Menschen bleibt.
Die gemeinsame Prüfung sollte auch Fälle umfassen, bei denen Angaben fehlen oder voneinander abweichen. Damit wird sichtbar, wie viel zusätzliche Bearbeitung solche Vorgänge erfordern und ob sie die vorgesehenen Personen erreichen. Welche Ergebnisse für eine Abnahme genügen, wird vorab festgelegt. Zu Beginn eines Projekts können zunächst die Annahmen und das Vorgehen für diese Prüfung vereinbart werden; nach der Analyse müssen daraus konkrete Kriterien werden.
Die Frage für das Erstgespräch lautet: Wie prüfen wir gemeinsam, ob die Lösung im Alltag die vereinbarte Entlastung erreicht? Eine brauchbare Antwort erklärt, welche Fälle untersucht werden und wie Prüfung, Korrekturen und verbleibende Arbeit berücksichtigt werden.
Was müssen Mitarbeiter nach der Übergabe selbst können?
Zur Übergabe gehört, die zuständigen Personen auf ihre späteren Aufgaben vorzubereiten. Sie müssen den Ablauf in ihrem Aufgabenbereich verstehen, Ergebnisse beurteilen und auf Ausnahmen reagieren können. Wer beaufsichtigt, wer Änderungen veranlasst und wer bei technischen Problemen unterstützt, sollte bereits während des Projekts geklärt werden.
Dabei hilft es, die Person, die später mit der Lösung arbeitet, beim Aufbau einzubeziehen. Sie kennt die Sonderfälle und kann beurteilen, ob die vorgesehene Bearbeitung im Alltag verständlich ist. Gleichzeitig lernt sie die Grenzen der Anwendung kennen. Die Einweisung kann auf diesem Wissen aufbauen und an echten Aufgaben zeigen, was sie selbst übernehmen kann.
Im Bestellbeispiel wird ein Vorgang wegen fehlender Angaben angehalten. Die Mitarbeiterin muss erkennen können, was fehlt und wie sie weiterarbeitet. Später kommt eine neue Anforderung hinzu: Bei Bestellungen über 10.000 € soll zusätzlich die Vertriebsleitung prüfen. Dann muss klar sein, wer diese Änderung veranlasst, wer die Lösung anpasst und wie anschließend geprüft wird, ob die zusätzliche Freigabe funktioniert.
Ob die Übergabe gelungen ist, lässt sich an solchen Situationen gemeinsam prüfen: Kann die Mitarbeiterin einen angehaltenen Vorgang bearbeiten? Weiß sie, wen sie bei einer neuen Anforderung einbezieht und wie sie eine Anpassung beauftragt? Diese Aufgaben sollten Bestandteil der Einweisung sein.
Befähigung richtet sich nach der übernommenen Aufgabe. Wer Ergebnisse prüft, braucht andere Kenntnisse als jemand, der die Anwendung technisch verändert. Auch eine dauerhafte Betreuung durch einen externen Partner kann sinnvoll sein. Im Unternehmen muss dann jemand die Anforderungen formulieren, die Ergebnisse beurteilen und über notwendige Anpassungen entscheiden können. Unser Ziel ist, dass das Unternehmen die vereinbarten Aufgaben nach der Übergabe selbst tragen kann und wir uns weitgehend zurückziehen können. Bei weitergehenden Fragen bleiben wir als Sparringspartner verfügbar.
Die Frage für das Erstgespräch lautet: Was können unsere Mitarbeiter nach der Übergabe selbst, und wobei brauchen sie weiterhin Unterstützung? Die Antwort sollte die vorgesehenen Fähigkeiten, die Einweisung und die spätere Unterstützung konkret benennen.
Was gehört vor der Beauftragung in die schriftliche Vereinbarung?
Die schriftliche Vereinbarung beschreibt das erwartete Ergebnis, den Leistungsumfang und die Bedingungen der Zusammenarbeit. Sie ist für beide Seiten wichtig: Der Auftragnehmer weiß, was er liefern soll und welche Voraussetzungen er dafür braucht. Das Unternehmen versteht, was es bekommt, welche Mitwirkung erforderlich ist und welche Aufgaben nach der Übergabe bei ihm liegen.
Die fünf Fragen dieses Artikels lassen sich dafür in eine kurze Liste übersetzen:
- Welcher Prozess wird unterstützt bzw. automatisiert, welches Ergebnis wird angestrebt und welche Teile bleiben ausdrücklich außerhalb des Auftrags?
- Wer übernimmt die Umsetzung, welche Entscheidungen trifft das Unternehmen und welche Informationen und Mitarbeit stellt es bereit?
- Wie werden Ergebnisse und Nutzen geprüft, und welche Kriterien gelten für die Abnahme?
- Was wird dokumentiert und übergeben, wer wird eingewiesen und welche Aufgaben kann diese Person danach selbst übernehmen?
- Welche laufenden Kosten und Betreuungsaufgaben entstehen, und wie werden spätere Änderungen vereinbart?
Die Vereinbarung sollte auch benennen, auf wessen Konten die Lösung läuft, wer die erforderlichen Zugänge erhält und welche Dokumentation übergeben wird. Bei einem späteren Wechsel des Dienstleisters muss klar sein, welche Unterlagen und Zugänge dem Unternehmen oder seinem neuen Partner zur Verfügung stehen. Außerdem wird verständlich festgehalten, welche Daten die Lösung verarbeitet, welche Handlungen sie automatisch ausführt und wo eine menschliche Prüfung vorgesehen ist.
Die letzte Frage für das Erstgespräch lautet: Wie halten wir Leistungsumfang, Mitwirkung, Abnahme und spätere Betreuung gemeinsam fest? Bleibt nach der ersten Klärung etwas offen, bekommt es einen nächsten Schritt und einen Zuständigen. Eine solche Vereinbarung gibt beiden Seiten eine gemeinsame Grundlage, an der sich die Lieferung prüfen und eine spätere Änderung besprechen lässt.
Vor dem Auftrag sollte klar sein, wie das Unternehmen nach der Übergabe mit dem Ergebnis weiterarbeitet.
Im Automatisierungsprojekt klären wir einen abgegrenzten Ablauf, setzen ihn gemeinsam mit dem Unternehmen um und übergeben ihn mit Dokumentation und Einweisung an die zuständige Person.